2010年11月13日土曜日

自分が評価される

BSC(バランスト・スコアカード)の
年度途中の経過報告を兼ねた面談があった

BSCは病院全体の管理目標を元に各部門毎で作成
目標達成の戦略を4つの視点で分類し計画を立案する
4つの視点とは
・顧客の視点〜顧客(患者)に提供する価値(紹介数・ベッド稼働率・患者満足度など)
・財務の視点〜財務的な業績指標(収益・コストなど)
・業務の視点〜業務改善プロセス(マニュアル作成・医療事故対策など)
・学習の視点〜人的資源(スタッフ)のスキルアップ(研究・研修会参加など)
各々に管理項目と数値目標を設定し、
同時に目標達成までの施策(プロセス)も考えなければならない

年度末には立案した目標や計画の妥当性と達成度を評価
部門(と言うか立案したオレの)評価へとつながる

業績がわかりやすく目に見えるという点では良いが、
「結果(数値)が全て」という雰囲気で評価されてしまう
一応、プロセスの「難易度」や「チャレンジ度」も評価されるが、
それらの評価基準は明確ではない(評価者個人の判断に委ねられている)

当院の透析は今まで入院患者を積極的に受け入れていたが、
担当医が一人で診れる患者数に限界を感じるようになり、
積極的に紹介いただいていた基幹病院と協議し、
今後は外来主体でご紹介いただくこととした
すると入院患者の合併症治療のための転院や自然減も重なり、
結果、患者数が激減してしまったという経緯がある

今回の面談で患者数↓=収益↓を指摘された
実質権限がないがために、直接関与できないプロセスがある
「顧客の視点」や「財務の視点」で業績をアピールするとしたら、
収益↑=患者数↑が一番わかり易いが、
集患するための営業活動ができるわけではない
仮に他の施設に出向いて「患者さん送ってください」とお願いしたとしても
担当医がうちでは見れないから「受け入れない」と言えばそれまでで、
そこを我々が「この患者は儲かるから入れましょう」などと言えるわけもなく、
管理職と言えども一コメディカルがコントロールすることは不可能である

我々ができることと言えば、評判が悪くならないよう内部環境を整えるくらい
つまり「業務の視点」と「学習の視点」を向上させ
結果として「顧客の視点」で患者満足度をアップさせる

「財務の視点」でのコスト削減では血のにじむような努力をしている
(努力しているのはオレじゃなく部下連中だけどネ)
透析に関わる医療材料の選定は担当医から一任されているし、
卸業者の選定も「安ければ全て良し」みたいなところがあるので、
なんとか我々でコントロールできている
(微々たるものだが)診療報酬改定や「透析液水質確保加算」の算定と相まって、
利益率が上がっていることをアピール
しかし、患者数が減り続けている現状では今後予断を許さない

今の病院で勤めるようになって6年
毎年このように評価されてきたが、今まで一度たりとも高評価だった試しがない
開設当初から2~3年の業績は右肩上がりだったが何もなかった
最近は横ばいか下降気味なのだから評価が上がるわけもない
何か策を練らねば、一生昇給もなさそうである

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